森記茶餐廳

今朝一返工收到 Director L 的電話留言， 叫我上去見佢。 這有點不尋常， 我帶著戰戰兢兢的心情去佢辦公室，一入去他叫我關門坐低， 一面凝重的說：  「Mr.P （我前任老細） 辭職了，因為穆哈默 （我現任老細）還在放假， 你可否代為轉告他的組員， 特別是之前隸屬 Mr.P 的 。。。還有，請準備一個 farewell lunch.」
 
原來只是叫我做嘢， 嚇得我呀。  不過，Mr.P 的 辭職， 其實是 Director L 一手設計， 這兩人關係微妙。

Mr.P 是印度人， 大我小小三字頭，但實力強橫，無論是技術知識，人際手腕，決策分析，都是一流人物。   Director L 的 staff 中，絕大部分是四、五十歲，但 Mr.P 仍 Director L 最重用的一個。  Mr.P 對自己 career 也十分有計劃， 不斷培養自己的班子，小弟算是被他鞭策的頭馬之一， 能 入 Director L 的 staff 也是由他推荐。 同時 Mr.P 也嘗試擴展自己的影響力，跟其他 Directors 甚至 Director L 的老細攪一些 projects。
 
可能 Mr.P 進取過頭， 又唔知因什麼事刺激到 Director L， 三個月前 Director L 突然一聲令下， 便拆散 Mr.P 的組和下放他所有權力。  當時我同 Mr.P 傾過， 問他之後的打算， 他話想在公司內找其他職位來做。 我當時說， 以你的實力應該有冇問題吧。 想不到種種人事原因， Mr.P 始終被投閒置散，最後還是要離開。
 
Director L 平時陰聲細氣斯斯文文， 但聽說被他捧上高位又再玩死的經理， Mr.P 已不是第一個。 陪君如陪虎， 可見一班。

去了新組後, 得到新老細「穆哈默」 的支持與嘉獎, 當然是好事, 但也要面對一些不能控制的人事問題。

老細要放假三星期, 要人代佢收 status report 同帶一次 staff meeting; 他選了我。  因我有去 director (即係我老細嘅老細) 的 staff meeting, 客觀來說, 我是較方便與經理層溝通, 所以是合理人選。  但有一個問題, 穆哈默組內有跟了他多年的得力工程師, 現在無端端要個新來的 run 個組, 你話佢地會點諗?

其實, 老細放假前, 他有私底下問我想唔想接呢個任務。 呢d情況, 是不可縮的, 所以答案只得一個, 是 yes。  當然我答得好小心, 不是懶叻咁, 而是抱著為老細辨事的審慎態度。 同時我也反映會否有其他組員唔高興的問題, 之後傾咗一輪都係去馬。

今日剛開完了 staff meeting, 成組十多人, 咁 run meeting 我有經驗, 已懂壓場和控制流程的技巧。 大部分組員十分合作, 報吓訊講吓笑, 正是開會最正確的態度。 不過, 有位較高級的組員便擺明俾面色我看, 遲到早退全程黑面。 講真我都冇計, 只好不被他影響, 顧掂自己和其他組員, 將來有機會再釋出善意吧。

自澳門回到後, 工作上發生重大變化, 之前隸屬的組被拆散, 我被分配到另一個經理, 是中東人叫「穆哈默」, 不過我仍 leads 同一個 product line。 新經理重新分配組員, 加入兩位新血, 其中一位印度人「卡釋」, 做事有主見有衝勁, 我和經理「穆哈默」都什喜歡他, 交了一個有適量挑戰性的 project 給他, 本來是打算讓他熱身的。
 
想不到, 基於顧客的要求, 這計劃的重要性突然提高, 要於三個星期, 7月尾完成, 我被迫向卡釋定下明確的時間表。 這時他開始覺得有壓力, 作出反抗, 只要任何人或任何事有變更, 他便公開說: 「因為原因 ABC, 可能要遲一兩天才能交貨 …」  這令經理「穆哈默」十分不滿, 認為那麼\些理由只是籍口, 在開會時同卡釋吵了一次, 更怪我唔夠強硬。  之後經理私底下告訴我, 卡釋常有遲交貨的紀錄。 但現在是新組的第一個計劃, 所以, 無論如何, 一定要準時交貸。
 
如此情況, 又用了我不少腦汁, 出了好多計仔施加了「軟壓力」, 一要令卡釋準時交貸, 二要不傷全組和氣, 三要老細放心。 詳情不談了, 總之計劃什為成功, 7月尾全部搞掂, 我自己也為此高興。 更喜出望外的是, 剛巧我們要出年度 performance review, 新老細對我搞定呢次緊急任務什為滿意, 給了最高 rating。 這對一個剛轉組的人是什為難得, 希望這 rating 有助遲些公司合併時保住飯碗。

一月尾完成了個新產品, 個組仲攞埋獎, 好開心。本來諗住可以抖一抖, 想不到二月尾, 便要接手了一個更高難度的 project。呢個項目, 年半前, 部門另一組 (A組)曾嘗試做過, 他們五個人三個博士, 兩個 Stanford, 可謂是部門精英。他們趕了四個月, 連聖誕假都冇放, 後來勉強交差。他們都告訴人, 做得超級辛苦, 而且得出來的 solution 不完美, 最後寫了報告就不了了之。 現在部門要我接手這項目, 利用我組新產品的某個特質, 應可將這項目搞好。上頭命令, 一定要接, 但看了交貨時間表, 心都寒埋。 得兩個兩月, 五月一日必定要交貨。
 
上次佢地精英盡出都搞到一鑊泡, 今次我們還只得一半時間。我當時諗, 技術上, 這冇可能可以做得到。咁唯有玩政治啦, 我先向A組組員搜集資料,  了解上次佢地遇到的困難, 之後向經理們什至 Director Mr.L 遊說, 要求廷長時間。他們都說, 明白這 project 的難度, 但給了個這個那個理由, 總之5月1日, 死線!
 
唯有頂硬上啦, 當時我所抱的心態時, show the effort, 到時交唔到貨起碼唔使太樣衰。之後同組員 plan the work, 再安慰佢地唔使太緊張,  盡力而為就得啦。出我所料, 他們好有信心, 覺得有上次經驗, 必定可準時交貨, 我卻未如他們樂觀。之後搞咗一個月, 進度真的不錯噃。但當剩番三個禮拜時, 收到一個標題為「Big Problem」的電郵。組員發現了一個根本性的問題, 之前做的完全是錯。這雖然很失望但未至於驚訝, 我有第二手準備: Daily War Room。每日全組開會一次, 將各人的進度, 難題, 絕招, 全部攤出來講。目的是, 不要浪費任何溝通時間。 其實當去到呢個地步, 我已打定輸數, 但為了士氣, 我反而要扮到好樂觀, 每日也說 great progress, 說我們一定可以做到的。

置之死地而後生, 全力以赴的結果, 問題一個接一個被解決, 意想不到的好方法, 各人無私獻計, 大大加快進度。上星期五, 5月1日, 奇蹟真的可以發生。 544個 cases 完成了 542 個, 已可向上頭交侍, 算是準時交貸了。呼, 鬆一口氣。

過去一年經濟不好, 我地做工程師的更被受 outsource 壓力, 前景極不明朗。 有見及始, 太太用了不是時間研究轉行的可行性, 搜查資格和薪酬。 她的首任考慮是做護士, 因她認為人工高又唔會被 outsource。  不過, 我卻不認同她的諗法。一來, 早幾年佢大住肚, 辛辛苦苦完成咗個 MSEE, 現在轉行真的太浪費了。 二來, 做護士是否真的拍得住工程師的人工呢?  我怕她讀完 nurse 之後會失望。 不過她沒理會我的意見, 繼續搜查其他不能被 outsource 的工作。 上禮拜她告知我一個驚嚇資料, 說本地政府請清潔工人 (Janitor), 人工是 ….  還登在 web site 上。 哇, 不是吧, 跟我一個在某大 networking 公司工作的軟件工程師朋友, 薪酬相若。 怎麼可能?  咁讀書把鬼?  我去掃街起碼唔使晚上在家工作, 也不用開會時俾人插。
 
不過呢, 我始終唔係好信, google 一下 Janitor 的本地人工, 發現了以下一個什有用的網址, 例了大部份行業的平均薪酬。 睇清楚, 掃街未如那特殊例子咁好搵啦。而其他行業的數據, 好似都幾準確吓。

老細放假三星期, 代他打理整個組期間, 我要每週和 Director Mr.L 見面, 報告組內情況和各項 projects 的進度。 因此, 我成日要走去同十多位組員傾計攞料。而除了工作事項外, 也問問他們對於組的個人意見。 到了最後一次向 Mr.L 匯報時, 我綜合了各組員的意見, 想和他分享和討論, 看有什麼是我可幫助全組。 當然我說得十分得體, 表達意見之餘又不會有攬權之嫌, 說得客觀又給與意見。 Mr.L 細心聆聽和跟我對答, 其中兩點, 值得一提。

1. 聽完我對組員的綜合報告, Mr.K 沉思了一會, 然後慢慢地問了我這個問題: 「Do you think they know what they are doing?」 哇, 呢個什麼問題來的!?  咁樣問法, 佢當然唔係想我答 Yes.  但係答 No 一樣唔好。 俾你會點答呢?  我就咁答: 「Let’s put it this way, all of our engineers are doing the work to add value to the team and the company.」 當然呢個答案未完全合佢意, 但足以打開話題繼續傾落去。

2. Mr.K 說出, 原來他覺得我地 team 的組員做事有這樣那樣的問題, 還以一兩個工程師做例子。 聽他這樣說, 我心諗 – Mr.K 手下有三個經理, 我老細是其中之一, 總共近60多個工程師 under 佢, 他怎會有時間和機會了解到每個員工呢?   他說, 他這層次或更高層次的經理們, 每個月接觸基層員工的時間不超過三分鐘。 但是, 就是這三分鐘決定他們對某員工, 或全組的綜合印象。 所以呢, 森記個人意見, 當有機會和高層接觸時, 要好好把握住那幾分鐘, 因那個印象, 是被動, 是積極, 是自主, 是混日子, 是會留在他們腦海裡一段長時間的。

三個星期前, 老細放大假, 走時將個 team 交俾我打理, 給與了幾項特別指示, 然後告訴 Director Mr.L, 有什麼事搵小弟, 之後就絕塵而去。 以前老細放假, 會叫我同另外兩個 senior 合力管住個 team, 今次佢一走便是三個禮拜, 而且只叫我一個去 run 個 team, 我是心感壓力的。 成組十多人, 我是最遅加入的幾個之一, 組員也有與我同級, 甚至更高級的工程師, 所以我對他們的態度是要很小心的。  那時我只希望呢三個禮拜冇事發生, 平穩渡過, 但經驗告知, 一定會有人搞事的, expect the unexpected.

老細走了第二天, 組員間已有輕微磨擦, 個 junior 唔服一個 senior, 個 senior 便在電郵公開為難他。 呢D事, 經理在時, 佢地一定唔敢做, 家吓煩著我, 我自已都還有很多工程項目要做的。 點都好, 私底下同佢地四四六六拆掂佢, 搞咗我大半日, 問題算是解決了。 之後人事間平靜了兩個星期,  點知最尾幾日才來一個大炸彈。 另外一組的總工程師 (又係F哥以前的老細), 繞過我, 直接向我組員施壓, 要搶一個工程師 resource。  呢個我有少少慶, 但唔 surprise, 我知總工程師個性格係咁。 我最慶的是, 我的 senior 組員全部聽晒佢講, 就由得佢攞走一個 junior 工程師去做佢的 project。 而那個 junior, 有口難言, 向我求助, 我明白佢做細嘅, 冇計, 我做大嘅會幫佢。 今次我花的口舌更加多, 同四五個組員遂個了解情況, 再同 Director 傾, 最後再同總工程師拆掂佢。 雖然結果非我最想要的, 始終我權力有限, 但我已經盡力去保護我的組員, 問心無愧了。

今天經理回歸, 第一件事便提到總工程師搶人的事。 他未有怪責, 但他說會親自同總工程師再傾,  希望能順利解決。

過去一年多, 平均每星期要上8個 meetings, 每個會一個鐘, 足足一個工作天。 會議性質各式各樣, 有客戶支援, 有工程計劃, 也有純吹水唔知為什麼的。 不過, 其中 Director Mr.L 的 Staff Meeting, 我卻是很喜歡去, 因為次次我都學到D嘢。 而觀察 Mr.L 的應對、言行、決策, 我也覺得是一種享受, 冇誇張。

Mr.L, 管50多人, 他的 staff meeting 則有十人。 他為人十分文靜, 講嘢陰聲細氣, 通常開會, 他說話的總時間不會超過十分鐘。 開會時, 他是叫各組經理報告, 冇問題他便點頭, 有問題他便加兩句, 大部份時間, 他是沉默的。 但他的身體言語卻告訴全組人, 每句說話他也在細心聆聽和思考, 只要稍有不對路, 他必能發覺及指出。 這種無形的壓力, 令經理們一定會做足功課才開會, 絕不敢馬虎。

有時, 有些經理的 project 進度未如理想, 他便施壓, 他會說: 「That should be done yesterday, why it is delay … …  This has to be done on-time, what do you need to get it done?」 他說這些話時都是慢慢地, 但語氣卻是肯定的。 可想而知, 這時候, 全間房十幾對眼都會「啤」住那個被問責的經理。 通常那經理都會不斷解釋, 如果 Mr.L 覺得解釋唔滿意, 他會保持緘默, 那經理便只能在畀人「啤」住的情況下繼續講落去。 咁就好易出事啦, 因為這樣講落去實有出錯的時刻, 會議中全是經理級和總工程師人馬 (除了小弟)。 呢班人全都好醒, 咁嘅情況, 便會找機會插嘴, 踩對方一兩腳。 例如阿 Felix 哥的前老細, 一見對方出錯, 9成會出聲。 一個開始其他便跟住來, 被幾個人圍嘔, 那經理是冇機會反擊的。 Mr.L 覺得那經理被人炳夠了, 就會細細聲講句: 「so, what to do next?」  這時候, 總有人提出不同意見, 有冇用就見仁見至。 那經理啱啱俾人「輪」完, 真係元氣大傷, 除了「啊」之外都唔知講什麼好了。 聽完眾多意見後, Mr.L 會揀一個較好的, 然後問那經理和提出意見的人: 「Will you have a separate meeting to follow-up?」 答案好明顯只得一個: Yes。 之後, 散會, 冇關係的人, 呼~~ 鬆一口氣。

Mr.L 這種以冇意見為意見, 以冇招式為招式, 有些像中國人所說的「將將之道」。  話說漢朝開國時期, 劉邦和他頭馬 — 天下最打得的大將軍韓信傾計。 劉邦問: 「你覺得我行軍打仗叻唔叻?」 韓信答: 「OK 啦, 十萬左右的軍隊應該可以指揮自如。」 劉邦說: 「閣下呢?」 韓信: 「越多越好。」  劉邦又問: 「你打仗咁叻, 為什麼又聽命於我。」 韓信答: 「你是將將之材, 將軍們都服從你。」

故仔就講完了, 希望冇浪費大家時間, 若能有什麼領悟就更好, 但記得醒番少少見解被小弟啊。

自2007年中, 接替了一個 project 的 lead 的位置, 工作上的範疇和壓力便有了很大改變。 那個 project 的目的, 是要完成一個全新的 design software, 組員有5個: 兩個印度, 一個蘇聯, 一個台灣, 一個澳門。 5條友分別隸屬三個經理: 一個印度, 一個中東, 一個香港, 情況夠晒混亂。 而小弟的責任有三個。 1. 每週開兩次會, 由我帶, 和寫 meeting minutes, 個別經理們會坐在旁聽。  2. 策劃 project 的 phases, 和同組員傾掂數分配工作。 3. 是經理最關心的, 每一個 phase, 幾時交貸, 交什麼貨, 由小弟負責。

這年多裡, 因為這個 project, 經歷了不少東西, 唔開心的居多。 試過和另一組的 lead 開會時扯火鬧大交 (Felix, 你以前老細, 唔易搞)。 也試過畀自己老細關埋房門駡足半粒鍾。 不過衰嘢唔好講咁多, 自己都學到唔少嘢的;  由於代表全組, 經常要和上級溝通, 而咬文嚼字便成了小弟強項。 例如, 1. have problem -> have room to improve.   2. can’t meet deadline -> we are commit to deliver by this date (actually a week later, but don’t say it).  3. can’t implement a feature -> hold up the feature due to strategy reason.  呢D嘢真係假到爆, 不過唔咁寫又不利全組。 點都好, 呢個 project 近幾個月到達高潮, 因為二月一日是最後一個 phase 的 deadline, 全組人都在趕貸。

Deadline 前兩日, check 埋最後一個 bug, 完成埋最後一個 data report, 我覺得應該掂啦。 深呼吸一口氣, 寄出一封 Email 畀經理們和組員, 大意為: 「 The project is completed.  I declare the tool is ready!  Congratulation to the team!! 」   跟住連埋一些 data, 吹吓個 tool 點樣架勢之類。 咁其實我呢段話說得好死, 只要其中一個經理覺得唔妥, 公開 challenge 我一句, 我便有排煩。

好啦, 我坐在電腦面前等回應。 總於收到第一個經理的回覆, 之後是第二個, 第三個, 都是祝賀和讚美的說話。 一時間, 有點衝昏頭腦的感覺, 這一年多的心血沒有白費啊!  今天, director 將這 project 完成的消息向全 department 報告。 這 project 算是成功了, 暫時告一段落, 若有其他問題, 便遲些再煩吧。 

兩年前, 當決定離開工作了八年的舊公司, 心中是有千般盤算和百般擔憂的。 當時, 加入新公司有三個目標。 一, 學會和客户直接溝通的技巧; 二, 增加一門工程上的專項; 三, 能在這公司做到兩年。 可幸地, 現在它們也基本達到; 而不幸地, 公司將會炒兩成員工, 各人前景包括自己是絕不樂觀。 不過, 這正好給我一個理由回顧過去, 總結經驗。

在這間大公司工作了兩年, 最出我所料的, 是有機會接觸和學習 project management 和 team management, 但這方面的經歷也令我有很多不愉快的時刻。 一直想把這些事 blog 上, 但不知如何著筆。 一來講呢D嘢未必有人想理, 二來公開講負面嘢唔似我風格。 不過我唸, 這兩年工作上的感受是新鮮和刺激的, 無論我將來在那間公司或做什麼工作, 感覺也會不同。 所以值得寫下, 第二時自己睇番過吓癮都唔錯。 今次呢我又想搞搞新意思, 以故仔形式去寫, 回憶過程如實敘述, 細節和對話稍為老作以增加閱讀趣味, 希望能娛人娛己。

大公司的辨工室政冶, 其幻如風, 其淵如林, 危機如火, 頑固如山, 是為「風林火山」。

續上篇, 基督教最主要的教義是「信、望、愛」。 以信為大, 對信仰要有信心; 望次之, 要對生命有盼望; 然後是愛, 要愛人如己。 工作上, 尤其是工程研究項目,  我覺得也可應用到信望愛。 和佛教「苦集滅道」的應用有點不同, 「信望愛」主要是用在心理層面上, 目的是在變幻的工程進度中, 組員能維持專注, 發揮最大的工作效率。 信, 是要令組員對工程運作有信心, 對其他組員信任, 這方面我覺得主要靠良好的溝通。 能做到的, 交代唯和唯要做什麼, 不能做到的, 也要講清講楚; 那麼猜疑少了, 信心相對增加。 望, 是要令組員相信工程成功在望, 和要對成功後的獎賞有適量的慾望, 這是一種推動力。 信和望, 這兩點的效益是什明顯的。 而愛, 卻是最特別的一點, 我個人認為, 若能把「愛」發揮得好, 這是能完成困難工程的最關鍵要點。

愛, 在現今的商業競爭環境, 似乎風馬牛不相及, 之前我也從沒想過「愛」和工作能扯上什麼關係。 直至我讀了這本書: The Leadership Challenge.  這一是本傳統的混合個案研究和理論的書, 很多認真的英文書都是這種寫法, 令人讀時有趣味, 也能提供實用的資訊。 書中多個論點, 有聽過的也有未聽過的。 但去到最後, 作者給與一個最強烈的觀點, 就是大部份成功的領導者, 都是以愛行頭。 其實這個有點玄, 我自己也是在摸索之中, 所以不好明說。 但可想像一下, 身邊的同事或經理, 有沒有對員工或同事作真正的關心, 大家是可以感受得到的。 再想想, 如果上級能給與真誠的愛護, 大家會否更落力工作?  當然這引伸另一個問題, 在這現實的工作環境, 有沒有人會對同事或下屬付出真心關懷呢? 

由於母親是佛教徒, 而我是基督徒, 所以對兩種宗教也有較客觀的認識, 有時還把它們的道理應用到工作上。

佛教其中一門主要學問是「四聖諦」, 即為「苦集滅道」。 苦, 為人生中所有問題的分類, 共有八苦, 包括常聽見的: 生、老、病、死, 和比較少提的: 愛別離、怨憎會、求不得、五陰熾盛。集, 是為構成苦的原因, 概括為三種, 正是小說「天龍八部」常提及的: 貪、瞋、痴。 滅, 是解決「苦」和根斷「集」的理論, 最高層次為「涅槃」。 道, 是實踐理論的方法, 因為講易行難, 佛教提出八種方法, 是為「八正道」。 明白和修煉苦集滅道, 乃除卻痛苦以至成佛的唯一法門。

工作上, 尤其是工程研究項目,  我覺得也可應用到四聖諦。 先要確定「苦」, 問題所在。 再要找出「集」, 問題成因。 然後研究「滅」, 解決方案。 最後策定「道」, 落實行動項目。 不過, 人生的問題可能只有八苦, 工程問題我唸就不一定, 而且次次唔同, 鑊鑊新鮮鑊鑊甘。 再者工程項目會因進展而變化, 所以就算一早定晒「 苦集滅道」, 情況一變, 計劃便要修改, 有時這樣會很影響士氣。 所以, 我覺得「 苦集滅道」是為應用在工程項目的技術問題上, 若要確保工程順利行到終點, 還要另一層次的方法。 為此, 我借用了基督教的「信、望、愛」教義, 詳情下次再談。

大約一年前, 基於特殊原因, 加入了 director 的 staff meeting, 每星期開會一次。 呢個 meeting, 全是直屬 director 的經理和architect, 小弟以一般工程師身份, 是為異數。 Director 討論嘅當然是 direction, strategis, planning 之類。 我除了畀吓意見, 問吓嘢, 大部份時間是聽的多。 跟這班管理層打交道成年了, 開始明白他們的難處。 開呢個會時, 雖然大家都笑笑口, 但說話時個個也要好小心, 就算講個笑都要唸過計過, 絕不可以無厘頭。 因為一個人的說話, 是代表全組的, 一個錯話, 可能會影響全組形象, 間接影響所有組員。 另外, 久不久有D豬頭骨 projects, 咁 director 要搵人做嘢。呢個時候班經理一係頭dup dup, 一係你眼望我眼, 真係幾攪笑架。 不過可以理解, 接了個project, 咁咪又要交返畀自己組員做。

今日, direction called 了個緊急會議, 想不到是經理們最怕遇到的 — department re-org。 這情況, 做工程師嘅, 若對自己工作效率有信心, 基本上可以問心無愧, 就相信管理層會公平抉擇吧。 但做經理的, 除了自己地位未卜外, 也八成要向一些手下開刀。 那些效率低的冇得好講, 但當組員個個都工作合理, 要落手始終有點於心何忍。 今日呢個會, 經理們便個個都苦口苦面, 唉。

過去一年, 因為工作的責任和範圍有所改變, 要承受的壓力明顯增加了。 工作要負責 tool support 和新 features 的策劃和進度。 Support 上問題不大, 一來組員都好有經驗, 二來 cutsomers 都幾 reasonable。 壓力多來自 "新 features 的策劃和進度", 因這方面沒一定最好答案。 同埋新 features 是要 support 的,  很多時是也會影響其它 tools。 所以是 complexity, impacts, resource, schedules 的綜合決定。 而我呢方面經驗尚淺, 很多時在 impacts 和 schedules 的想法和經理層不同, 壓力便由此而來 (他們卻很少理 complexity 和 resource 的問題, 呢方面唔該自己搞掂)。  在長期受壓之下, 身體有一些影響, 白頭髮多了, 食慾少了 (特別是午餐, 冇心機亦冇時間食, 通常是湯加面包)。 都有好的影響, 就是在缺少運動下, 體重也沒有多大增加 (do I sound sick) …

根據非正式統計, 加州灣區有三十萬華人, 但廣東人卻只佔小數。 因此, 當遇到說廣東話的人, 都有如它鄉遇故知, 比較容易較個朋友。 日常生活上, 有些情況說廣東話亦較為方便, 舉例如下。

買餸: 矽谷的華人超市其實還多過 safeway, 不過都是講普通話多, 幸好附近有間「新永源」, 問「咸蛋」在那裡也不怕講到打結。 買中藥: 這個溝通不好真的會搞出人命, 「中和」老闆算是個朋友, 跟他慢慢問清問楚也可以。 剪頭髮: 到現在我還不知道「的水」的國語和英文是什麼, 過去幾年跟開「花想容」的 cindy 姐, 有她照住就冇有怕啦。 返教會: 這個不用多說了, 曾經定期參與過普通話和英文的教會聚會, 始終未能投入, 幸好神安排了「信望愛華人宣道會」。

在 valley 工作, 少不免和印度人打交道。 印度人和華人都是競爭力旺盛的大民族, 是為矽谷技術開發的兩大主力。 不過雙方的文化差異很大, 通常各有各玩, 我對他們的認識只維持在一知半解階段。 今天得知一位印度同事將會在年尾結婚,  於是走去恭喜他和傾談了一會。 和大多數在矽谷的印度男子一樣, 他的未婚妻是配對回來的, 相方不曾親自見面過。 照他們傳統, 結婚當晚才會有親蜜接觸 (真是所有基督徒的好榜樣)。

森記：你的未婚妻是父母介紹的嗎?
同事：非也, 吾用 Matrimonial Service, 自食其力。(註: http://www.shaadi.com/)
森記：那些 web site 不是用來　dating　的嗎？
同事：非也, 吾印度的是用來搵老婆的。
森記：看看相就能決定？
同事：有一定溝通的。
森記：若結婚後發覺性格不合，怎算？
同事：通常是　compromise．
森記：不會打算離婚嗎？
同事：在我們的 culture, 離過婚的人很難再有人要。你們中國人不會嗎？
森記：沒兒女的通常沒問題。

我想，可能他們的婚姻是用配對方式，如果　"resume"　記錄不好，就九成冇運行吧。

不知其他人有否類似情況: 某 hiring manager 對你有興趣, 來個 informal interview, 一起去食個午餐, 邊吃邊談, 然後雙方就作出決定了。 這種 lunch interview, 過去一年試過三次。 其中一次的 hiring manager 本身是我朋友, 另外一次是 skc 介紹的。 最近一次在前天, 是舊公司叫我回巢, 但幫另一組做事。我們去了一間甚高級的餐廳, 我叫了個 $16 的 pasta,  但我掛住傾計, 只食得一半, 真可惜。 這三次午餐面試有兩個共通點, 1) 唔使我找數, 2) 最後都唔成事。

< 三隻小豬 >

囡囡在玩具店時堅持要買這三隻小豬, 原來她說小豬們是爸爸、媽媽、囡囡, 但最大那隻竟然是媽媽!

對於是否要入籍花旗國, 一直猶疑不決。 想入籍: 將來機會來臨時, 可隨意回到中國工作, 為祖國科技工業作出一點點貢獻。  不想入籍: 若有一天中國和美國打扙, 不知幫那邊才好。  基於這兩個熱愛祖國的崇高理由, 縱使去年就可申請入籍, 始終沒有動筆。 但是, 上個星期我終於寄出了申請表格。 原因是本星期開始, 申請費會增加三佰大洋 … 慚愧地, 這以足夠解開小弟的愛國情意結。 相反太太意志十分堅定, 繼續做馬來西亞公民。

< 再見舊老細 >

舊老細在數月前成了「辦公室政治」的犧牲品, 被迫離開工作了十多年的公司。 我從小道消息, 知道有很多公司向他招手, 不過他愛理不理, 突然在矽谷消失了近兩個月, 電郵也連絡不到。 兩星期前終於約了他出來食 lunch, 原來他回去伊朗渡假。 而且在這期間, 他已靜靜地和 business partners 有所搞作, 成立了一間 start-up, 自己是 CEO.  Business model 是近期矽谷大熱的 green energy, 他的 technology 是有特點的, 至少之前我未聽聞過此方法, 祝福他生意成功!

< Company Campus >

姪兒熱愛科技, 打算將來升學和工作都走 Hi-Tech, 作為過來人的森記, 本應是有很多東西可教導他的。 偏偏他是一個天份甚高的 top student, 而我中學時只是一個平庸學生, 所以自身經驗多不適合他。 不過, 姪兒也有地方可以改善。 他不太愛好群體活動, 所以我極力建議他參加學生會之類的組織, 而且強調這些群體交際的經驗對高科技工作很有用。

姪兒讀書叻, 常拿高分, 這當然是好事, 而且也重要。 但在中學讀書, 目標是很清楚的, 答案通常只有一個, 學生只要肯用腦和用功, 是一定可找到答案的。 但社會工作卻不同, 由其是 Hi-Tech, 因為做的產品都是尖端, 所以在大部分的程況, 是沒有絕對的最好答案。 這時候, 怎樣去尋找答案, 然後去表達自己的意見, 再去說服他人接受自己的意見, 是需要技巧的, 可惜這些技巧不是課堂上可容易學到。 反而在學生會中, 卻經常用大量時間心力去討論一些沒肯定答案的無厘頭事情。 個人體會, 這些經驗在社會上做事卻出奇地有用。

姪兒一向讀書成績優異, 好學好問, 今年還代表澳門參加物理學奧林匹克大賽。 兩星期前, 由 Santa Cruz 回家的途中, 跟他討論了很多有關科技發展和矽谷的問題。 其實我也是知些不知些, 但為保阿叔的尊嚴, 只好吹得就吹, 節錄較為有印象的對答, 如下。

姪: 現在矽谷最新的發展是什麼?  是鈉米嗎?
叔: 不是, 硬件方面是 green energy, 軟件則是 web 2.0.

姪: 為什麼鈉米不流行呢?
叔: 用了數年也做不出成功產品, 投資者便放棄了。

姪: 什麼是成功產品?
叔: 在今天的矽谷, 是可賺錢和多人用的產品。

姪: 你平時工作要用到「量子物理學」嗎?
叔: 間接用到。 ( 咪講笑啦, 好難架。)

姪: 矽谷的公司有沒有研究「弦理論」呢?
叔: 或者 Intel, HP 有吧 … 又或者要 Stanford, Berkeley 才有。

姪: 你對「弦理論」有研究嗎?
叔: 一點點啦 … 哈哈, 今天天氣不錯。

兩人沉默了一會 …

姪: 工程師和科學家的分別是什麼?
叔: 工程師去賺錢, 科學家去拯救世界。

姪: 你是科學家嗎?
叔: 不是… 只是工程師 (說得很細聲)。

姪: 讀物理將來可以做什麼工作?
叔: 大部分人最後都會轉去讀工程, 因為高級的物理學會很難。 但如果夠叻讀上去, 將來應該可以做材料發展的工作。

姪: 材料發展不是屬於化學的嗎?
叔: 物理也有關的 … ( 開始滴汗 )

姪: PS3 在美國流行嗎?
叔: 一般啦, Wii 最流行, 拋離幾條街。

姪: Wii 的 game 好像很傻, 為什麼會受歡迎?
叔: 因為美國人都好傻 … 說笑吧。 因為 Wii 適合一家大細玩, 美國人喜愛家庭樂。

姪: 這裡有番版 game 買嗎。
叔: 不太精楚, 我不買番版的 …  ( 不敢正視 )

姪: 高達在美國流行嗎?
叔: 不算主流, 但喜愛日本漫畫的人都會知道高達。 是了, 最新的高達系列是什麼?
姪: 是高達 SEED。

叔: 阿寶結局是什麼?
姪: 和馬沙同歸於盡。
叔: Ha … 咁慘!?

說著說著, 不知不覺已經回到家了。